Perspectivas de un líder reacio

Por qué nuestra definición actual de liderazgo no coincide con el grito de guerra por la diversidad, la equidad y la inclusión

Mi padre y yo en Boston, donde emigró cuando era adolescente. Inconscientemente, levantó a varios líderes renuentes entre mis hermanos y yo. (Esto está dedicado a ti, Baba).

Lo admito, nunca planeé buscar un papel como líder. A pesar de los mejores planes, mi carrera ha evolucionado orgánicamente para construir y liderar equipos de Experiencia de Usuario dentro de grandes compañías tecnológicas. A principios de este año, me invitaron a hablar en un retiro de liderazgo femenino sobre liderazgo auténtico. Me encontré hablando de este conflicto subyacente que he tenido durante gran parte de mi carrera:

cómo me crié como hija de inmigrantes chinos
 - vs -
Las expectativas de ser un líder en la industria tecnológica.

Mi historia resonó con otros que también sentían ese desajuste persistente entre la educación personal y los roles profesionales. Este fue un momento aha para mí: ¡no estoy solo! Hay muchas personas de diferentes orígenes que sienten y viven con esta misma dualidad.

Mi dualidad subyacente

Quien soy como líder ha sido profundamente influenciado por mis experiencias de vida. Soy uno de los siete hijos de inmigrantes que vinieron a los Estados Unidos para escapar de la pobreza de la China rural. Mi padre era un "hijo de papel" a la edad de 15 años, bajo la premisa de que él era el hijo de su tío.

Mi padre, su tío (que era dueño de Lee Laundry en las afueras de Boston), mi madre y dos hermanas mayores.

Mi infancia fue una de sobrevivir: recursos mínimos, permaneciendo fuera del radar hasta que mis padres obtuvieron la ciudadanía, mezclándose con niños de otros orígenes en la escuela. Me enseñaron a respetar la autoridad a toda costa, seguir la corriente, no hacer olas, ser ... invisible. Los líderes, por otro lado, particularmente en tecnología, son venerados por el individualismo, pensando de manera disruptiva y permaneciendo visiblemente a la vanguardia.

¿Alguna vez hemos cuestionado el dominio de estos valores de liderazgo?

Tal vez esto suena cierto para ti. Tal vez no te resuene en absoluto, en cuyo caso es aún más apremiante tomar nota: ¿estás perpetuando estas compensaciones para las personas en tus equipos, aquellas sobre las que eres mentor o sobre las que tienes influencia?

Ampliando nuestras perspectivas sobre liderazgo

Ya sea para nosotros o para aquellos a quienes lideramos, aquí hay algunas maneras de ampliar nuestras perspectivas sobre el liderazgo y ser verdaderamente inclusivos de lo que aporta la diversidad.

Olvídate de la cultura

Las empresas y los gerentes de contratación a menudo evalúan a los candidatos no solo por sus habilidades y experiencia, sino por su "ajuste cultural". Una simple búsqueda nos deja preguntándonos si esto es bueno o malo. Como muchas rúbricas, el "ajuste cultural" está matizado y abierto a la interpretación. En el mejor de los casos, puede revelar si un candidato y un gerente de contratación se alinean con los valores de la compañía. En el peor de los casos, el "ajuste cultural" puede convertirse en una puerta de entrada al sesgo, reforzando los sesgos existentes en un equipo (inconsciente o de otro tipo) y llevando a la contratación de las mismas personalidades y comportamientos, una y otra vez.

Hay otras formas de enmarcar lo que actualmente vemos como "ajuste cultural". IDEO y Pandora, por ejemplo, consideran "agregar cultura", lo que significa: cómo un candidato puede agregar o complementar la cultura existente. Atlassian busca un "ajuste de valores" para garantizar que un candidato pueda adoptar e internalizar los valores centrales de la empresa. Independientemente de cómo lo enmarquemos, es importante estar al tanto del resultado de nuestras prácticas de entrevista: ¿estamos simplemente reforzando la dinámica del equipo o estamos buscando crecer y diversificar nuestra cultura y capacidades?

Anverso y reverso de la casa personas. Después de emigrar a los Estados Unidos, mi papá trabajó en todos los trabajos en docenas de restaurantes chinos suburbanos, comenzando con los trabajos más agotadores como lavaplatos y cocinero en la parte trasera de la casa; eventualmente pasando al mesero y al cantinero en el frente. Instintivamente, el código cambió cuando se movió al frente de la casa, para interactuar con los clientes suburbanos de clase media que eran tan extraños para él como él lo era para ellos. Se metió en la persona que se esperaba: un hombre agradable y deferencial con un puñado de sabrosos iniciadores de conversación que ayudaron a unir sus mundos. Tan pronto como pasara por las puertas de la cocina, podría ser él mismo, hablando de su familia, en su propio idioma, con personas que pudieran relacionarse con sus experiencias.

Tuve una dualidad similar a lo largo de los años en los que he evolucionado como líder: naturalmente me siento atraído por la "parte trasera de la casa", manteniéndome detrás de escena y lejos del centro de atención. El liderazgo tradicional exige lo contrario, con expectativas de hablar, más alto, visiblemente. Como introvertido de raíces humildes, esto puede ser un desafío para mí, comportarme de una manera que no he sido criada.

¿Nos hemos movido más allá de la dualidad frontal y posterior de la casa en nuestros entornos supuestamente progresivos e inclusivos? (Alerta de spoiler: no. La respuesta a mi charla sobre este tema en Leading Design indica que una definición más inclusiva de liderazgo hace mucho tiempo).

Salon:

El cambio de código no es solo lingüístico. Aquellos que están subrepresentados en el lugar de trabajo pueden sentir la necesidad tácita de adaptarse para adaptarse a la cultura de ese lugar de trabajo. No me estoy refiriendo a los requisitos básicos de habilidades, sino a las características culturales y personales, incluida la forma en que uno se comunica, estiliza o se relaciona socialmente de forma natural. Si pertenecemos a la cultura mayoritaria, es posible que no seamos conscientes de hasta qué punto esto sucede. Si estamos subrepresentados en el lugar de trabajo, es probable que tengamos una idea del cambio de código en el lugar de trabajo como una manera de ser apetecible y relacionable con la cultura mayoritaria. Cualquiera sea nuestra experiencia, podemos comenzar con la conciencia de que la inclusión significa la aceptación del ser auténtico de las personas. Quienes somos como resultado de nuestra cultura, educación y elecciones personales deben ser aceptables, incluso si no tienen relación con otros.

Escucha para aprender

Si algo no es identificable, ¿cómo podemos establecer la inclusión? Al escuchar para aprender. Nuestro MO habitual es escuchar para arreglar o escuchar para ganar. En el primero, estamos siendo eficientes: diagnosticamos una situación para resolver rápidamente un problema. En este último caso, podemos establecernos en nuestro camino, convencidos de nuestra justificación y rectitud. Sin embargo, al escuchar para aprender, permanecemos abiertos y curiosos, dejando de lado las nociones y suposiciones preconcebidas para obtener nuevas perspectivas. Dado que escuchar para aprender no es el modo predeterminado para la mayoría de nosotros, ni tan orientado a objetivos como los otros estilos de escucha, requiere nuestra mejor intención y esfuerzo. Sin embargo, la recompensa es excelente, ya que lo desconocido se vuelve menos misterioso y potencialmente más identificable, y nuestras perspectivas son mucho más amplias.

Convertir la confusión en curiosidad

Al ejercitar esos músculos inactivos, naturalmente nos volveremos más curiosos. ¿Recuerdas lo curiosos y abiertos que éramos cuando éramos niños, antes de que años de experiencia y exposición comenzaran a optimizarnos en nuestro estado actual de eficiencia? Los niños ven cosas que los adultos extrañan, y tienen más momentos ajenos que los adultos, en gran parte porque están expuestos a una multitud de cosas por primera vez, y aún no han construido en años de suposiciones y preconceptos.

Los supuestos y las ideas preconcebidas pueden ser útiles si estamos trabajando sistemáticamente en un problema y entendemos las compensaciones que se están haciendo. Por ejemplo, los requisitos del producto son útiles para definir el alcance de un proyecto, para ayudar a un equipo a comprender su cometido.

Sin embargo, las personas no son proyectos, con requisitos mínimos viables.

Las suposiciones y preconcepciones sobre las personas inevitablemente hablan de prejuicios. La recepción pública de Bao, el corto de 2017 de Domee Shi, la primera directora femenina de Pixar, ejemplificó cuántos no se molestan con curiosidad. Bao observa la dinámica de una familia inmigrante, una madre china y su hijo occidentalizado, que se encarna como un bao (una bola de masa). Las referencias culturales eran conmovedoramente familiares para muchos asiáticos, e igualmente desconcertantes para los no asiáticos, como lo demuestran los miles de tuits que expresaron la necesidad de llamar a su madre o una burla y confusión. Esta fue una oportunidad perdida para ser curioso, para tener una perspectiva diferente y comprender exactamente en lo que tantos encontraron significado y emoción.

Pío

Las versiones de esta misma dinámica ocurren en el lugar de trabajo. Cuando nos enfrentamos a algo que no entendemos porque no se ajusta a nuestro marco de referencia, estamos tentados a ser despectivos. Si convertimos la confusión en curiosidad, ampliamos nuestro marco de referencia desde un estado fijo, y nuestra visión se vuelve más inclusiva.

Valor no idiotas

Nos hemos acostumbrado al estereotipo de líder como el visionario egoísta, tanto es así que este mal comportamiento es sinónimo de "liderazgo visionario". Si veneramos / excusamos un comportamiento tan específico e indeseable en nuestros líderes, eso crea problemas:

New York Post:
  • Define la cultura de la organización y la empresa.
  • Reduce la posibilidad de un entorno inclusivo y equitativo.
  • Descuenta la gran mayoría de otros estilos y capacidades de liderazgo potenciales.

Walt Disney reconoció que la visión es solo un ingrediente importante para llevar una idea a la realidad. Para cada proyecto, se basó en múltiples líderes: un soñador (la persona de la idea), un realista (la persona de cómo hacerlo) y un crítico (la persona del por qué / por qué no para hacer todas las preguntas correctas). Al valorar otras características esenciales y potenciarlas, Disney creó diferentes modelos de liderazgo.

Podemos crear más oportunidades para los demás, reuniéndolos donde están.

Ser responsable de la inclusión.

Si bien la mayoría de las empresas están comprometidas a mejorar la diversidad, el progreso ha sido notablemente lento. ¿Por qué? Muchos ejecutivos ven la diversidad y la inclusión como responsabilidad del departamento de recursos humanos. Contratar para la diversidad no genera automáticamente una cultura inclusiva. ¿Qué pasa después de que alguien es contratado? ¿Valoramos la diversidad de pensamiento que viene con diferentes datos demográficos o esperamos conformidad? ¿Colocamos el mismo peso y responsabilidad en todos nuestros equipos? Debemos hacernos responsables.

Tomar tareas no promocionables. Estos son menos sobre el resultado final y más sobre el bien y el servicio de la comunidad. Tanto los hombres como las mujeres valoran a la comunidad por igual, sin embargo, las mujeres terminan realizando más de este trabajo, que, si no se valora como parte del papel central de uno, generalmente no cuenta para el avance y puede contribuir a un número notablemente menor de mujeres en el liderazgo.

Cambiar el sistema de valores. En Google, mi equipo se ocupa de una amplia gama de programas comunitarios y culturales para la organización global UX. Vimos que las mismas personas se ofrecían voluntariamente en repetidas ocasiones para contribuir a proyectos comunitarios esenciales, como la participación en cumbres internas y comités de contratación. Debido a que las contribuciones de la comunidad son esenciales y agregan un valor claro, queríamos reconocer que si vale la pena hacer el trabajo, vale la pena reconocerlo. Examinamos nuestras escalas profesionales, que codifican los criterios de nivel y rendimiento, y propusimos la inclusión de las expectativas de ciudadanía. Al definir esta expectativa, eliminamos la carga injusta sobre cualquier grupo y ahora recibimos una participación mucho mayor para mejorar nuestra comunidad.

Dado que la diversidad, la equidad y la inclusión se han convertido en un enfoque crítico para las empresas en todas las industrias, es hora de desafiar lo que valoramos en los líderes y abrir nuestras mentes a las posibilidades que ofrece una organización verdaderamente diversa, equitativa e inclusiva. Si ampliamos nuestras perspectivas, podemos evitar el enfoque bien intencionado pero superficial en la demografía. El verdadero trabajo viene con un trato inclusivo y equitativo de los demás, todos los días y en todos los sentidos. ¿Podemos crear organizaciones que abarquen a todo el individuo: sus influencias pasadas, sus perspectivas actuales, su potencial futuro?

Lecciones de mi padre a mi hija.

Mi hija, Sophie, es un

Ahora pienso en esto, como madre de mi hija de 14 años, cerca de la edad que tenía mi padre cuando se hizo pasar por el hijo de papel, pero con una experiencia de vida decididamente diferente.

Hace años, cuando Sophie estaba en preescolar, me llamaban a la oficina para conferencias de padres y maestros para abordar una trasgresión tras otra. Sophie siempre ha sido decidida, intrépida y dispuesta a luchar por lo que cree, ya sea para encender los columpios o para defender a un amigo. Al final de una reunión particularmente larga en la que escuché sobre Sophie acorralando a la clase con su comportamiento disruptivo, su maestra, la señorita Judy, me dio algo para pensar que sigue alimentando mi asombro por Sophie hasta el día de hoy:

"La buena noticia es que estos son signos de un líder nato".

Este fue otro momento aha: los rasgos que pueden ser indeseables en una etapa de la vida, se valoran en otras etapas. Todos tenemos tendencias inherentes, así como áreas para el desarrollo. La forma en que recurrimos a ellos y los equilibramos puede hacernos más empáticos y genuinos como líderes. Somos una suma de la naturaleza y la crianza. Ya sea renuente como yo o natural como Sophie, todos tenemos el potencial para un liderazgo auténtico. Ampliemos nuestras perspectivas sobre lo que puede ser el liderazgo. Si no allanamos el camino para la generación de Sophie, y para las generaciones posteriores, ¿quién lo hará?

Margaret Lee es una apasionada de la tutoría, el entrenamiento y ayudar a otros a realizar su potencial. En 2016, fundó el programa UX Community + Culture en Google, el primero de su tipo en invertir en la salud y el éxito de la disciplina Experiencia de usuario en toda la empresa. Dio una versión actualizada de esta charla en la Leading Design Conference en NY en junio de 2019.