Lecciones de mi primer año como gerente de diseño de producto

Durante los últimos dos años, he gestionado un equipo de 7 a 10 personas en HubSpot. Recuerdo las primeras dos semanas de ser un nuevo gerente. Mi peor temor era que mis informes directos pensaran secretamente que estaba perdiendo el tiempo. He sido diseñador durante siete años, pero solo en HubSpot durante dos años. ¿Cómo podría tener las respuestas brillantes de Diseño de Producto que necesitaban? En lo que a mí respecta, era nuevo en el campo de UX, y ahora estaba comenzando esencialmente una nueva carrera, comenzando en la zona cero con las habilidades de gestión. Pensé que había una buena posibilidad de que mis informes directos estuvieran pensando: Ok ... a donde vamos de nuevo. No puedo esperar para perder otros 30 minutos de mi semana dando actualizaciones a alguien que realmente no puede ayudarme en mi carrera.

Por experiencia supe que un gerente puede ser una fuerza positiva, o puede ser una fuerza destructiva y desmoralizadora. En realidad, quería ayudar a mis informes directos, pero no sabía por dónde empezar. En ese momento, no teníamos el soporte que tenemos hoy en HubSpot para los nuevos gerentes. Tenía que resolverlo por mi cuenta. La forma de resolver las cosas es leyendo. Mucho. Esto es lo que aprendí que me ayudó más en mi primer año.

Los grandes gerentes son raros

Uno de los primeros artículos que leí fue de Gallup titulado, Por qué los grandes gerentes son tan raros. Se abre con este titular llamativo:

Las empresas no eligen al candidato con el talento adecuado para el trabajo el 82% del tiempo.

Woah Eso suena triste. Continúa.

Los malos administradores le cuestan a las empresas miles de millones de dólares cada año, y tener demasiados de ellos puede derribar una empresa.

Espero no ayudar a derribar la empresa.

Los gerentes representan al menos el 70% de la variación en los puntajes de participación de los empleados en todas las unidades de negocios, estima Gallup. Esta variación es a su vez responsable de la muy baja participación mundial de los empleados.

Esto es serio.

Si los grandes gerentes parecen escasos, es porque el talento requerido para ser uno es raro. La investigación de Gallup revela que aproximadamente una de cada 10 personas posee el talento para administrar.

Bueno, esas probabilidades no son buenas.

Afortunadamente, ese número sube a dos de cada diez si tiene un talento gerencial básico y recibe el entrenamiento adecuado. Pero aún así, las probabilidades no están a tu favor.

Puede hacer una de dos cosas con esta información. Puede enloquecer y decidir que la administración no es para usted (una elección perfecta). O puede enloquecer y tomar en serio el oficio de la administración.

La gestión no es liderazgo

Decidí abrocharme y aprender el oficio de la administración. ¿O fue liderazgo? No estaba seguro

La administración a menudo se confunde con el liderazgo. Creo que gran parte de la confusión proviene de la práctica común de llamar a un equipo de gestión un "equipo de liderazgo". Es una forma en que las organizaciones "planas" etiquetan la administración para hacer que suene menos como si hubiera una jerarquía de poder, aunque la haya.

El liderazgo como eufemismo para la gestión también es problemático porque lleva a las personas a creer que para ser un verdadero líder, necesitan ser un gerente. Eso no podría estar más lejos de la verdad. De hecho, si no está contratando líderes, ¿por qué lo hace?

Entonces, ¿cuál es la diferencia y cómo se relaciona la gerencia con el liderazgo?

Mi definición favorita de gestión frente a liderazgo proviene del artículo de Harvard Business Review, What Great Managers Do:

Descubren lo que es único de cada persona y luego capitalizan en ello. Los gerentes promedio juegan a las damas, mientras que los grandes gerentes juegan al ajedrez. ¿La diferencia? En las damas, todas las piezas son uniformes y se mueven de la misma manera; Son intercambiables. Es necesario planificar y coordinar sus movimientos, sin duda, pero todos se mueven al mismo ritmo, en caminos paralelos. En el ajedrez, cada tipo de pieza se mueve de una manera diferente, y no puedes jugar si no sabes cómo se mueve cada pieza. Más importante, no ganarás si no piensas cuidadosamente cómo mueves las piezas. Los grandes gerentes conocen y valoran las habilidades únicas e incluso las excentricidades de sus empleados, y aprenden cómo integrarlos mejor en un plan coordinado de ataque.
Esto es exactamente lo contrario de lo que hacen los grandes líderes. Los grandes líderes descubren lo que es universal y lo capitalizan. Su trabajo es reunir a las personas hacia un futuro mejor.

Este es un momento "ajá" para mí. El trabajo principal de un gerente es convertir las habilidades únicas de los individuos en el alto rendimiento de un grupo. Ahí es donde me di cuenta de que necesitaba concentrarme. El liderazgo es una parte crítica del trabajo, pero es una habilidad diferente. Podía leer libros sobre liderazgo durante todo el día, pero no afectaría las competencias básicas que primero necesitaba desarrollar como gerente.

Por qué es tan importante uno a uno semanal

Para comprender profundamente cada uno de sus informes directos y sus fortalezas y debilidades únicas, debe pasar tiempo con ellos. Se necesita tiempo para construir una relación de confianza. Ese es el punto de uno a uno semanal. Se trata de crear un espacio seguro para abrirse y ser vulnerable. Un espacio donde puede dar y recibir comentarios honestos. Ahí es donde ocurre el crecimiento real.

El podcast Manager Tools me enseñó lo importante que es hacer todo lo posible para reunirse una vez por semana, incluso si tiene que trasladar la reunión a un día diferente. Esta es la única vez en la semana que su informe directo tiene toda su atención. Es hora de que sepan lo que está sucediendo, lo que les entusiasma o con lo que están luchando. Haz que sea más sobre ellos que sobre ti. Debería escuchar más que hablar de uno a uno.

Si estás tentado a saltarte uno a uno, no lo hagas. Esto envía un mensaje: "Nuestro tiempo juntos no es una prioridad para mí". Esa no es una excelente manera de comenzar a construir una relación de confianza. Programe su uno con unos y manténgalos.

Dar comentarios temprano y con frecuencia

Lo más importante después de reunirse una vez por semana es dar comentarios. Es su trabajo hacer que sus informes directos sepan cómo les está yendo, qué está yendo bien y dónde pueden mejorar. Cuando esté administrando a alguien nuevo, comience pasando más tiempo diciéndole lo que está funcionando bien y proporcione ejemplos específicos. Desarrollarás una buena relación y seamos sinceros, todos estamos más motivados al escuchar en qué somos buenos, que siempre escuchando sobre en qué somos malos.

Cuanto más rápido sea el ciclo de retroalimentación entre su acción y su retroalimentación, mayores serán las posibilidades de que realmente ayude. También tendrán la oportunidad de aplicar esa retroalimentación a todo lo que hagan en el futuro. Nunca es divertido recibir comentarios con seis meses de retraso y darse cuenta de que podría haber estado trabajando en algo durante todo ese tiempo. No espere hasta el momento de la evaluación del rendimiento para brindar una gran cantidad de comentarios. Las evaluaciones de desempeño deben consistir en resumir lo que ha estado hablando semana tras semana y establecer metas para el crecimiento futuro.

Dar retroalimentación no tiene que ser una gran experiencia. Puede ser simple y rápido. Una vez más, Manager Tools tiene excelentes ejemplos prácticos sobre cómo dar retroalimentación rápida en el momento.

No estas solo

La transición a la gestión es estresante y desorientadora. Para empeorar las cosas, su grupo de pares se reduce considerablemente al instante. Si su empresa no tiene un gran equipo de administración, podría ser usted o una o dos personas más. Hable con ellos, compare notas. Si no tiene a alguien dentro de la empresa, encuentre a algunas personas afuera.

La realidad es que cada nuevo gerente está pasando por los mismos desafíos. Es útil recordar que no estás solo. Cuando sientes que estás por encima de tu cabeza, puedes obtener la perspectiva de otros que están pasando por desafíos similares o que ya han cruzado ese puente.

¿Qué pasa con el producto?

Tal vez se pregunte dónde entra el producto. ¿No debería centrarse en desarrollar una visión UX y llevar a su equipo a la gloria? Sí, esa es una parte clave del valor que aporta como Gerente de Diseño de Producto. Pero lo primero es lo primero. Si no maneja los fundamentos de la administración, pasará todo su tiempo apagando incendios, haciendo malas contrataciones y tratando con empleados infelices. Y recuerde, su influencia principal es su equipo. Incluso si tiene las mejores ideas de experiencia de usuario en el mundo, no podrá hacer mucho sin un equipo comprometido que lo ayude a crear esa visión y realmente ejecutarla.

Los recursos que me ayudaron durante ese primer año

Harvard Business Review
Este se convirtió en mi recurso de referencia para todo lo relacionado con la gestión. Más que cualquier otro recurso, me ayudó a orientarme y me dio una base para construir.

Podcast de fundamentos de herramientas de administrador
Este podcast es la mejor manera de obtener consejos prácticos y prácticos que puede usar mañana. Las lecciones que más me atraparon fueron sobre uno a uno, dar retroalimentación y delegar el trabajo. Si no eres una persona de podcasts, puedes encontrar el mismo contenido en el libro The Effective Manger de Mark Horstman.

Candor radical de Kim Scott
Este libro debe ser leído para cualquier nuevo gerente. Kim Scott describe un marco útil para brindar comentarios honestos y directos de una manera atenta. Pero no se deje engañar por el título, este libro también está repleto de un tesoro de consejos prácticos de gestión del tiempo de Scott en las trincheras de Google y Apple.