Inicio de un sistema de diseño

Desde lanzar una estrategia hasta lanzar 1.0 y más allá

Iniciar un sistema de diseño para servir una cartera de productos no es un proyecto típico. Claro, el esfuerzo produce resultados reconocibles como un lenguaje visual y componentes de la interfaz de usuario. Haciéndolo sentir familiar, recorriendo iteraciones de diseño, desarrollo y documentación.

Sin embargo, la promesa del sistema no es una biblioteca entregada. La promesa del sistema es permitir una experiencia consistente que se extienda a través de los productos y que se mantenga con una práctica confiable y predecible. Los entusiastas del sistema deben convertirse en empresarios, promoviendo y vendiendo ideas que hagan que una organización posiblemente resistente se comprometa. Con el tiempo, un sistema logra resultados significativos al coordinar y colaborar a través de los límites de la organización y la cultura molesta. Es un proceso

Este arco para iniciar un sistema (establecer una estrategia, lanzar un primer lanzamiento y operar regularmente para fomentar la adopción y la comunidad) ha demostrado ser efectivo en los cinco sistemas que he liderado desde principios de 2016. Todos fueron creados, adoptados y continúan operando hoy con actividades y cronogramas descritos aquí. Que el enfoque inspire al comenzar un viaje hacia un sistema que perdura.

Comprometerse con una estrategia del sistema

Un sistema de diseño no comienza con la elección de un primer color. En cambio, funda un sistema en una estrategia que discierna las necesidades del cliente, establezca objetivos, explore y converja en una dirección de diseño, elabore una estrategia y obtenga el compromiso de una organización.

Descubra las necesidades del cliente

Al igual que cualquier producto que diseñamos y desarrollamos, un sistema de diseño debe abordar las necesidades de adoptar equipos de productos dentro del panorama actual de cultura, herramientas, sistemas existentes y prácticas.

Las actividades de descubrimiento pueden incluir:

  • Entrevistas de contribuyentes clave (potenciales), personas influyentes y líderes para evaluar la perspectiva, las actitudes, la cultura y las prácticas existentes.
  • Examinar una organización más amplia de actitudes y posturas de los interesados ​​hacia un sistema, prioridades / necesidades, aspiraciones y amenazas.
  • Recopilación de requisitos mediante análisis de tareas, planificación tecnológica y configuración de convenciones (utilizando herramientas como el Front End Questionnaire de Brad Frost).
  • Visitas de productos para sumergirse en productos tal cual y diseños en vuelo a los que se aplicará el sistema, tomando capturas de pantalla y notas.
  • El sistema (s) revisa la evaluación de los activos de diseño tal cual, las bibliotecas de códigos, la profundidad y calidad de la documentación de estándares y los modelos de gobernanza.

Involucrar a las partes interesadas en talleres inclusivos

El descubrimiento puede llevar a presentaciones en persona y sesiones de trabajo para resumir el progreso y reunir más aportes. Convocaremos a grandes grupos de diseñadores, ingenieros, ejecutivos y otros para sesiones para:

  • Presente el descubrimiento y los hallazgos y recomendaciones de la encuesta.
  • Defina el alcance del sistema y los productos a través de ejercicios como Partes, Productos y Personas e inventarios de componentes de productos existentes.
  • Discuta modelos y candidatos para equipos y líderes del sistema, participación comunitaria y contribuciones.
  • Reúna ingenieros y gerentes de tecnología para confirmar suposiciones, elegir marco (s) e identificar el entorno de desarrollo y las necesidades de alojamiento.
  • Hoja de ruta de la próxima actividad del sistema, incluidos los conceptos de diseño de referencia, el primer proceso del ciclo de lanzamiento y cómo mediremos el éxito.

Convergir en una dirección conceptual

La mayoría de las veces, el establecimiento de un sistema de diseño coincide con el desarrollo de un nuevo lenguaje visual desde cero y la aplicación de ese lenguaje a los componentes de la interfaz de usuario que los equipos de productos acuerdan usar. Su éxito depende de que su organización esté a bordo con la dirección en la que se dirige.

Por lo tanto, es fundamental demostrar conceptualmente su nueva dirección visual con imágenes de la experiencia de su producto antes y después de que se aplique un sistema. Este proceso debe incluir e incluso emplear a miembros de su comunidad en cada paso del camino.

Diseños de referencia de etapa inicial para el período de rediseño receptivo de Marriott.com 2012–2014.

Para obtener más información sobre cómo preparar y presentar conceptos, lea Diseños de referencia para sistemas: Conceptos de página que comparan antes y después, con un giro del sistema.

Lanza una estrategia con una propuesta clara

En última instancia, una estrategia no es nada si las personas que importan, tanto los ejecutivos con fondos como las comunidades de productos que adoptan, no aceptan. Entonces debes lanzar una estrategia. Y eso significa crear un mazo de presentación.

Una plataforma de lanzamiento del sistema de muestra, de finales de 2016

Nuestra típica presentación de estrategia incluye temas como:

  • Definir qué es un sistema de diseño y por qué es importante.
  • Las historias que expresan valor, como el emparejamiento de los botones universales Y Pensaste, fueron fáciles con otros desafíos relevantes para una organización.
  • Alcance, tiempo, productos y procesos propuestos incluidos en la versión 1.0, posterior adopción y soporte del producto, y desarrollo y mantenimiento del sistema que sigue (cómo y cuándo).
  • Composición recomendada del equipo del sistema multidisciplinario y cómo involucrarán a contribuyentes y tomadores de decisiones (quién).

Obtenga un compromiso con el propósito y el equipo

No seas tímido Solicita lanzar un nuevo producto en su organización, por lo que debe solicitarlo. ¿Que estas pidiendo?

  1. Capacidad del personal para crear y mantener un sistema, ahora y después de su lanzamiento.
  2. Productos, a menudo, muchos productos, para anticipar la responsabilidad de realizar cambios significativos en algún momento en el futuro.
  3. Una comunidad y una organización para evolucionar cómo funciona, comparte trabajo, toma decisiones y más. El cambio organizacional es difícil.

A menudo dejaremos un terreno de juego con aprobación directa o tácita para seguir adelante. Estoy aún más animado cuando un CEO se acerca a mis compañeros internos y me acurruco después y les digo:

Lo que compartiste es muy convincente y valioso. Gran trabajo. Déjame saber lo que necesites para que esto suceda.

Sin embargo, las aprobaciones verbales no significan comenzar mañana. A veces, las cosas se estancan.

Muchos factores pueden retrasar el impulso. Tal vez su primer lanzamiento provocó un lanzamiento de seguimiento a las operaciones y RR.HH. para cambiar de personal. Quizás tenga que esperar la siguiente ronda en el proceso de presupuesto operativo trimestral de una empresa. O simplemente hay un período de transición a medida que el equipo del sistema pasa de los compromisos del equipo de producto. ¡Mantener el rumbo! ¡Mantente persistente! Llegarás ahi.

Con la aprobación, en algún momento, comenzará oficialmente a hacer un sistema.

Lanzar una versión 1.0

Has asegurado un mandato organizativo y un equipo de diseñadores, ingenieros, líderes y otros. El alcance es claro. Es hora de diseñar, construir y documentar un sistema sprint por sprint para llegar a una primera versión.

A medida que surgen las partes esenciales, un alfa 0.1 proporciona a los primeros usuarios un adelanto. A medida que la biblioteca de componentes crece, la adopción temprana puede comenzar utilizando versiones beta como la 0.3 y posteriores.

Sin embargo, si bien los sprints pueden producir lanzamientos incrementales para solidificar su proceso, su atención está en el premio del lanzamiento después del cual todos los equipos adoptan. Las bibliotecas más simples pueden demorar de 2 a 3 meses, mientras que los catálogos de componentes robustos (temas flexibles, herramientas sofisticadas, documentación sólida) pueden demorar un par de meses más. Al final del ciclo, el 1.0 representa el "gran lanzamiento" que publicas y que generalmente está disponible para los equipos de productos listos.

Entregando Alcance Incrementalmente

Un primer ciclo de lanzamiento ofrece algo donde no había nada. A medida que avanza el sistema, sus clientes, patrocinadores e incluso el propio equipo deben tener una idea de lo que se hará y cuándo, así como la comodidad en el momento inexacto de terminar cada pieza.

Durante ese tiempo, un equipo recién formado se aclimatará a un proceso de desarrollo para entregar cada parte, aquí representada como diseño / construcción en naranja y documento / publicación en gris oscuro.

Para la planificación de alto nivel, los flujos de trabajo detallados por artículo no son importantes. Tampoco lo es el orden o los nombres de componentes específicos en el ejemplo anterior (aunque, francamente, ese es un alcance y orden de entrega bastante comunes). En cambio, me concentro en cómo es nuestro equipo:

  • Entrega de piezas progresivamente sobre sprints.
  • Entregando más piezas por sprint más tarde a medida que aumenta la productividad.

¿En qué deben confiar todos? Que el equipo del sistema entregará una biblioteca inicial, ¿me atrevo a decir "MVP?", Que pueda adoptarse en un tiempo predecible. Es por eso que reafirmaré repetidamente que estamos en camino de lanzar un 1.0 que ofrece una base visual sólida y 12 a 16 componentes de interfaz de usuario.

Operar más allá de la versión 1.0

Desde el inicio de la búsqueda de un sistema de diseño, incluso desde sus entrevistas y talleres durante Discovery, es esencial comunicar que un sistema de diseño no es un proyecto, es un producto. Se practicará, se entregará y se mantendrá a lo largo del tiempo que no termine con 1.0.

Como resultado, trabajaré con el liderazgo para organizar la capacidad y los procesos para lo que sigue, ya que el equipo se encuentra en medio de un intenso ciclo de primer lanzamiento.

El segundo ciclo de desarrollo también se establece en una cadencia regular de planificación y entrega, como trimestres de seis o siete sprints. El objetivo no es lanzar un 2.0 inesperado, que sería prematuro y tumultuoso. En cambio, en contraste con un intenso impulso a 1.0, el equipo debe comenzar a desempeñarse con disciplina y ser percibido como "lo de siempre".

Cambio de formación a operaciones

Este programa continuo requiere un cambio de mentalidad formativa a operativa. Ya no se limita a ofrecer funciones principales, las actividades se diversifican para:

  • Extender, optimizar y corregir defectos para mantener lo que hay allí.
  • Ofreciendo nuevas características importantes para el negocio.
  • Coordinación y soporte de la adopción de productos con capacitación, integración pareada, ayuda, monitoreo e informes.
  • Cultivando una comunidad de influencia y contribución entre diseñadores e ingenieros.
Al enfatizar un plan de adopción, se enfoca la relación entre un sistema y los productos a los que sirve

En particular, ayudar a una organización de productos a adoptar un sistema de diseño requiere una colaboración deliberada, centrada y con esfuerzo. Esté equipado con una presentación de presentación concisa y una demostración, y listo para presentarlo una y otra vez. Hacer hincapié en la adopción en un plan de alto nivel crea un enfoque útil en sus relaciones más importantes: un sistema y todos sus productos de adopción.

Invierta el programa en incrementos regulares de tiempo

Estos períodos mantienen una biblioteca en crecimiento, pero también deben continuar entregando un valor comercial demostrable. Al igual que los patrones propios de un sistema, la planificación y entrega del programa en incrementos genera un patrón de progreso de interés periodístico, sincronización con productos y mapas de ruta.

Para cada trimestre, podría entregar epopeyas como:

  • En Q3, componentes de navegación, patrones y diseños receptivos.
  • En el cuarto trimestre, diversos componentes de alerta con orientación editorial, ¡más movimiento!
  • En el primer trimestre del próximo año, visualización de datos, gráficos e ilustraciones robustas.
  • En el segundo trimestre del próximo año, un amplio sub-catálogo de héroes y componentes de contenido.

Al alargar aún más la escala de tiempo, los programas de sistemas maduros se convierten en el establecimiento de objetivos o temas reconsiderados anualmente y rastreados como cualquier otro producto, cartera y programa en una empresa.

Esto puede parecer lejano o incluso aterrador a medida que despega un sistema. Pero incluso cuando entregue lo esencial primero, puede usar conceptos de cadencia de planificación regular, epopeyas y temas para ilustrar hacia dónde puede llegar su viaje del sistema.

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