Los modelos Design Thinking y Lean Startup están rotos. ¡Aquí está el vórtice de innovación!

Antes de plantar mis pies firmemente en algunos dedos largos y sensibles en las comunidades Design Thinking y Lean Startup, permítanme comenzar con una nota positiva.

¡Me encantan las ideas en Design Thinking y Lean Startup!

Salir del edificio, empatizar con los usuarios, desarrollar prototipos, realizar experimentos y hacerlo todo en ciclos rápidos de retroalimentación, tiene mucho sentido para mí. No hay problema. ¡Cuenta conmigo! De hecho, enseño y discuto todo eso en mis talleres Shiftup.

Sin embargo, es hora de algunas mejoras porque los modelos populares están rotos. Hay tres problemas y medio que me gustaría solucionar.

Malas visualizaciones

Mi primer problema es que los ciclos de retroalimentación, las iteraciones y los incrementos son un aspecto fundamental de Lean, Agile y Design Thinking. Entonces, ¿por qué los dos modelos de pensamiento de diseño más conocidos siempre representan el proceso como una secuencia lineal de pasos?

Design Thinking por la escuela d.school

Cada experto en Design Thinking explica la necesidad de un enfoque iterativo y cíclico para el diseño. Entonces, ¿por qué no dibujan sus modelos de manera iterativa y cíclica? En un mundo donde los clientes tienden a implementar el diseño y el desarrollo como enfoques en cascada que consisten en etapas en cascada, ¿no deberían ser los pensadores de diseño los primeros en darse cuenta de que su visualización del proceso necesita un rediseño?

Design Thinking por el Design Council

Irónicamente, es el modelo Lean Startup el que hace un mejor trabajo al enfatizar un ciclo de retroalimentación, aunque, paradójicamente, es el modelo Lean Startup el que ignora las partes cruciales en las que los pensadores de diseño son tan buenos (ver mi siguiente discurso).

Además de eso, la idea de que hay pasos o etapas concretas es engañosa. Este lenguaje sugiere que su trabajo solo puede ser en un paso / etapa a la vez. Pero los pensadores del diseño reconocen que diferentes personas a veces pueden estar trabajando en diferentes cosas. Mientras que algunos miembros del equipo observan a los usuarios, otros podrían evaluar los resultados de las pruebas.

Acordemos que las visualizaciones populares necesitan una actualización. Deberíamos dejar de representar Design Thinking como un par de cuadros secuenciales. No hagamos eso nunca más. Las cajas son só del siglo pasado.

Deberíamos dejar de representar Design Thinking como un par de cuadros secuenciales.

Malos comienzos

El primer paso en Design Thinking, según los dos modelos más conocidos, es empatizar con los usuarios y los clientes. Pero cuales? ¿Cómo sabe a qué usuarios dirigirse para las entrevistas? ¿Cómo sabes qué clientes observar? Mi segundo problema en esta larga crítica es que ya se ha dado un paso importante antes de empatizar. Es la decisión qué personas merecen nuestra atención y cuáles tendrán que esperar para otro momento.

No podemos resolver todos los problemas en el universo conocido. Entonces, ¿qué parte del mundo tiene nuestro enfoque y qué partes ignoramos? ¿Cuál es el contexto en el que buscamos crear soluciones? Si debemos creer en los modelos populares, los pensadores del diseño simplemente entran y comienzan a mirar a los usuarios y clientes que parecen abandonar la nada. ¿No deberíamos establecer algunos límites primero de los cuales las personas están dentro del alcance versus fuera del alcance? Si no incluye el contexto como parte de su modelo, nadie en su equipo podría decirle a los demás: "¿Sabes qué? Creo que estamos buscando a los usuarios equivocados ".

¡Pero no se sientan avergonzados, queridos pensadores de diseño, porque el modelo Lean Startup es aún peor! Dice que debemos construir, medir y aprender en un ciclo interminable. Eso suena genial, pero ... ¿Construir qué? ¿De dónde vienen las ideas que vamos a construir? ¿Acaban de caer del cielo? ¿Surgen bajo la ducha por la mañana? ¿Nos los ofrecen en un estudio de requisitos de 200 páginas? (La respuesta es tres veces: No.)

El inicio Lean

Efectivamente, los creadores de Lean Startup hacen todo lo posible para decir que es vital salir del edificio, comprender las necesidades de los clientes y generar hipótesis de mejoras que deberían probarse con experimentos lean. Pero si eso es cierto (y lo es), ¿por qué el modelo Lean Startup no muestra las exploraciones e hipótesis? Alguien hizo un trabajo bastante malo resumiendo todo el método. Quizás esta persona quería salir del edificio demasiado rápido.

¿Por qué el modelo Lean Startup no muestra las exploraciones e hipótesis?

Los pensadores de diseño al menos reconocen que salir del edificio (que ellos llaman Empatizar o Descubrir) debe incluirse explícitamente en el modelo. Lo mismo se aplica a la síntesis de sus aprendizajes (a los que llaman Definir) y a plantear posibles soluciones (denominadas Idear). Los emprendedores lean mencionan cada una de estas responsabilidades, pero lamentablemente se omiten de su modelo.

Malos finales

Si bien los pensadores de diseño hacen un mejor trabajo con los primeros pasos, los emprendedores lean son los que pueden reclamar un mejor final. Como cualquier persona con una mentalidad Lean-Agile sabe, la mejora continua está en el centro del pensamiento Lean y Agile. Y a menudo se dice que la retrospectiva es el latido de un proyecto ágil. Por eso me agrada ver un paso explícito llamado Aprender en el modelo Lean Startup. Después de medir todo lo que es relevante sobre los clientes, los usuarios y nosotros mismos, vale la pena dar un paso atrás de nuestro trabajo para reflexionar y aprender antes de que el ciclo comience nuevamente.

Sin embargo, si soy sincero, creo que el paso Aprender en Lean Startup no es lo que se supone que debe ser. La mayoría de los ejemplos ofrecidos por los lean startuppers son solo para aprender de los comentarios de los clientes. Raramente se trata de aprender sobre el flujo de valor, trabajar en la mejora de procesos y abordar el rendimiento del equipo. Aquí es donde brillan los métodos Lean y Agile y estoy a favor de elevar el paso de Learn a un nivel que enorgullezca a los pensadores de sistemas. Pero ofrezcamos créditos cuando los créditos se deban: Lean Startup tiene un paso de aprendizaje.

¿Y qué encontramos en los modelos Design Thinking? Nada de eso. Bueno, para ser honesto, el aprendizaje y la reflexión ciertamente se discuten en la literatura Design Thinking y tal vez esté implícito como parte de su paso final Test / Deliver. Pero cuando estos modelos ya (involuntariamente) se ven sospechosamente como un enfoque en cascada, entonces no ayuda mucho que el más fundamental de todos los pasos, la mejora continua, obtenga un asiento trasero que está fuera de la vista y, por lo tanto, se olvida fácilmente. Concluyamos, que fue mi tercer problema en esta publicación, que debemos incluir la mejora continua en nuestros modelos explícitamente.

Debemos incluir la mejora continua en nuestros modelos explícitamente.

Malos nombres

Los buenos escritores saben que tres es el número mágico. Entonces me duele un poco agregar un cuarto problema a mi lista. Pero siento que debe hacerse. Sin embargo, es pequeño, por lo que tal vez podamos llamarlo problema tres y medio.

¿Por qué el método se llama Design Thinking? ¿Es el diseño más relevante que el desarrollo? ¿Pensar es más importante que hacer? No lo creo. Los modelos descritos en este artículo tratan tanto del desarrollo como del diseño del pensamiento (sin mencionar el diseño y el desarrollo del pensamiento).

El nombre Lean Startup tampoco tiene mucho sentido para mí. ¿Lean es más relevante que Agile aquí? ¿El modelo iterativo es solo para startups y no para ampliaciones? De nuevo, creo que este no es el caso. Un escalado ágil se beneficia tanto de la innovación continua como de una startup lean (así como de startups ágiles y escalas lean).

Innovación continua

Allí, acabo de usar el mejor término que significa Design Thinking y Lean Startup: innovación continua. Ni el diseño ni el desarrollo, el pensar ni el hacer, la inclinación o la agilidad, y las nuevas empresas o las ampliaciones son los objetivos aquí. Estos conceptos son todos medios para un fin. El objetivo real es que las organizaciones sobrevivan y prosperen a través de la innovación iterativa e incremental.

El objetivo real es que las organizaciones sobrevivan y prosperen a través de la innovación iterativa e incremental.

Sin innovación continua, las organizaciones mueren; los productos desaparecen; la gente pierde sus trabajos, las inversiones se van por el desagüe; y todos los involucrados se sienten un poco enojados. Por lo tanto, en un mundo que siempre está evolucionando, las organizaciones no solo deberían mantenerse al día con el cambio, sino que deberían adoptarlo, impulsarlo e impulsarlo. Eso requiere innovación. Continuamente.

El vórtice de innovación de Shiftup

No soy un gran pensador o hacedor. Mi talento más fuerte parece estar robando ideas de los mejores, ajustándolas a mi gusto y mezclándolas de tal manera que el resultado combinado sea más atractivo y más digerible que las partes individuales. Yo lo llamo el Método Mojito. He hecho esto con éxito muchas veces antes. En este caso, los ingredientes fueron Design Thinking y Lean Startup, y el resultado es Continuous Innovation, visualizado con Shiftup Innovation Vortex.

El vórtice de innovación Shiftup - © 2019 me

Primero, el Vórtice de innovación muestra que no hay pasos separados y secuenciales en un enfoque de innovación continua. En cambio, hay siete flujos de actividades que se combinan en un modelo de aspecto dinámico que con suerte se abrirá camino a través de su organización pronto. Sí, hay un orden lógico para las siete corrientes. Pero también es cierto que diferentes miembros del equipo pueden hacer un trabajo útil en múltiples transmisiones, o incluso en todas, al mismo tiempo. ¡Todo el vórtice gira como loco!

En segundo lugar, a diferencia de los modelos Design Thinking y Lean Startup, Innovation Vortex reconoce que hay una primera secuencia, llamada Contextualize, que se trata de definir el contexto, enfocarse y desenfocarse, y es tan importante como las otras secuencias. La corriente de empatía no tiene sentido cuando no has considerado cuidadosamente con qué personas empatizar.

En tercer lugar, el Vórtice de innovación también reconoce que hay un flujo final, llamado Sistematizar, que trata sobre el aprendizaje y la mejora de todo el sistema, de manera que sea familiar para los profesionales de la Lean-Agile y los pensadores de sistemas. Es una parte integral del modelo y no solo algo que debe darse por sentado.

Tercero y medio, el Innovation Vortex tiene un nombre más genial y una imagen más impresionante. Piense en torbellinos, tornados, hilanderos, leche caliente en su café, o dejarse atrapar en dimensiones alternativas. También tiene hermosos colores. En una futura actualización, incluso podría mostrar un unicornio en el medio. Los empresarios y los capitalistas de riesgo se arrastrarían por todas partes, estoy seguro.

Mapeo de Design Thinking y Lean Startup al Innovation Vortex

Conclusión

Ahora, comience el debate sobre este modelo nuevo y mejorado. Espero que a mis fans les encante. Estoy seguro de que los que odian lo odiarán. Pero la mejora continua también debería aplicarse a los propios modelos de innovación.

Simplemente no olvide que, como dije al principio, me encantan los conceptos ofrecidos en Design Thinking y Lean Startup. Todo tiene mucho sentido para mí. Pero sus modelos de visualización están rotos. Cuando el objetivo real es la innovación continua, tiene sentido describir todo el trabajo que los equipos necesitan hacer con un modelo que es un poco más ... innovador.

El Vórtice de innovación también se presenta:

  • En mi nuevo libro: Startup, Scaleup, Screwup
  • En mi nuevo taller: Líder de Shiftup Business Agility & Innovation
  • En la aplicación y el sitio web de Mind Settlers
El Vórtice de innovación como herramienta de autoevaluación